리브랜딩 사례 6가지, 2년이 지난 뒤 다시 보면 무엇이 보일까?
최종 수정일: 1일 전
리브랜딩 사례 6가지, 2년이 지난 뒤 다시 보면 무엇이 보일까?
'Pepsi·OTOKI·백설·이니스프리·Kia·Decathlon을 Refresh, Reframe, Rebuild로 다시 평가하다.'
리브랜딩 사례를 검색하면 대부분 새 로고와 패키지, 캠페인이 공개된 직후의 이야기가 나옵니다.
하지만 리브랜딩 성공 사례를 제대로 평가하려면 시간이 필요합니다.
브랜드 리뉴얼의 효과는 디자인 반응보다 소비자 기억, 신규 고객, 기존 고객 유지, 재구매와 확장 구매에서 더 늦게 나타나기 때문입니다.
리브랜딩은 발표 직후에 평가할 수 없습니다.
중요한 것은 시간이 지난 뒤 무엇이 브랜드에 남았는가입니다.
새로운 로고가 공개되고,
패키지가 달라지고,
슬로건이 바뀌고,
새로운 캠페인이 시작됩니다.
그 순간에는 대체로 비슷한 질문이 따라옵니다.
“더 좋아졌는가?”
“요즘 감각에 맞는가?”
“기존보다 세련됐는가?”
하지만 브랜드 컨설팅의 관점에서 보면 조금 다른 질문이 필요합니다.
"그 변화가 실제로 브랜드를 더 강하게 만들었는가?"
이 질문은 리브랜딩 발표 직후에는 답하기 어렵습니다.
새로운 디자인에 대한 반응은 며칠 안에도 확인할 수 있지만,
소비자의 기억이 바뀌고, 새로운 고객이 들어오고, 기존 고객이 남고, 재구매가 일어나고,
새로운 제품과 시장으로 브랜드 신뢰가 확장되는 데에는 시간이 필요하기 때문입니다.
Kantar의 장기 브랜드 효과 모델 역시 단기 매출 효과와 시간이 지나며 축적되는 브랜드 자산 효과를 구분합니다. 현재의 브랜드 자산은 이후의 브랜드 자산과 매출에도 지속적으로 영향을 미칩니다.
Nielsen 역시 단기 광고 반응 이후 충성도와 반복구매를 통한 간접 효과가 1~2년에 걸쳐 나타날 수 있으며, 구매 주기와 구매 빈도에 따라 장기 효과가 달라진다고 설명합니다.
그래서 BXB CO.는 리브랜딩을 발표 직후의 반응만으로 평가하지 않습니다.
대략적으로는 이렇게 볼 수 있습니다.
0~1년은 Launch Impact,
새로운 디자인, PR, 화제성, 검색 반응과 초기 인식을 봅니다.
1~2년은 Adoption Signal,
신규 고객과 기존 고객이 실제로 어떻게 반응하고 있는지가 보이기 시작합니다.
2~3년은 Brand Effect,
새로운 브랜드 의미가 자리 잡고 있는지, 기존 자산과의 단절 비용은 없었는지,
새로운 포지셔닝이 제품과 구매로 연결되는지를 조금 더 본격적으로 볼 수 있습니다.
그리고
3년 이후부터는 Growth Transfer,
즉 리브랜딩으로 만든 힘이 신제품, 다른 카테고리, 새로운 시장과 다음 성장으로 이동하고 있는지를 볼 수 있습니다.
물론 2년, 3년이 모든 브랜드에 동일하게 적용되는 절대적인 기준은 아닙니다.
식품처럼 구매 빈도가 높은 브랜드와 자동차처럼 구매 주기가 긴 브랜드는 다릅니다.
Refresh와 Rebuild 역시 필요한 관찰 기간이 다릅니다.
중요한 것은 하나입니다.
리브랜딩은 발표 직후가 아니라, 시간이 지난 뒤 무엇이 브랜드에 남았는지를 봐야 합니다.
이번 글에서는 2021~2024년 사이 리브랜딩을 진행한 여섯 브랜드를 다시 살펴봅니다.
새 로고가 좋았는가를 평가하려는 것이 아닙니다.
무엇을 바꿨는가?
무엇을 남겼는가?
그리고 시간이 지난 뒤 무엇이 실제로 작동하고 있는가?
이 세 가지를 봅니다.
리브랜딩의 변화 깊이는 모두 같지 않습니다
BXB CO.는 리브랜딩을 3R, 세 가지 변화의 깊이로 봅니다.
1.Refresh - Expression
표현을 다시 정의합니다.
브랜드가 하는 일과 소비자의 선택 이유는 여전히 유효하지만,
표현 체계가 시대와 시장에 맞지 않는 경우입니다.
2.Reframe - Definition
업과 역할을 다시 정의합니다.
로고의 문제가 아니라 “우리는 어떤 브랜드인가”, “소비자에게 어떤 역할을 하는가”라는
정의 자체를 다시 봐야 하는 경우입니다.
3.Rebuild - System
성장 구조를 다시 설계합니다.
브랜드뿐 아니라 제품, 포트폴리오, 채널, 고객 경험, 운영 구조까지
다음 성장을 위해 함께 바뀌어야 하는 경우입니다.
그러나 이번 사례들을 다시 살펴보면서 한 가지 축이 더 중요하다고 판단했습니다.
Continuity - 무엇을 남겼는가
기존 소비자가 기억하는 브랜드 자산, 헤리티지, Distinctive Asset, 사용 이유, 신뢰,
이미 축적된 소비자 기억을 얼마나 다음 브랜드로 가져갔는가의 문제입니다.
결국 리브랜딩은 단순히 Change의 문제가 아닙니다.
Change Depth × Continuity
얼마나 깊게 바꿀 것인가와 동시에,
무엇은 절대로 잃지 않을 것인가를 결정하는 일입니다.
1. Pepsi — Refresh
새롭게 보이기 위해 과거를 버리지 않았습니다
Pepsi는
2023년 미국에서 새로운 로고와 비주얼 아이덴티티를 공개했고,
2024년 이를 120개 이상의 글로벌 시장으로 확대했습니다.
14년 만의 대규모 변화였습니다.
하지만 흥미로운 것은 새로운 로고를 만드는 방식입니다.
Pepsi는 디자인 과정에서 소비자들에게 Pepsi 로고를 직접 그려보게 했습니다.
당시 실제 로고에서는 PEPSI 워드마크와 Globe가 분리되어 있었지만,
많은 소비자는 과거 로고처럼 PEPSI라는 이름을 Globe 안에 넣어 기억하고 있었습니다.
Pepsi는 이 소비자 기억을 새로운 디자인에 다시 반영했습니다.
회사 역시 새로운 로고가 Pepsi의 과거 브랜드 자산을 가져오면서
현대적인 요소를 결합했다고 설명합니다.
이것은 전형적인 Refresh입니다.
Pepsi가 무엇을 파는 브랜드인지,
소비자가 Pepsi를 선택하는 이유가 무엇인지,
브랜드의 역할 자체를 다시 정의한 것이 아닙니다.
대신 이미 존재하는 브랜드 기억을 다시 강하게 만들었습니다.
BXB의 평가
Pepsi가 잘한 것은 새로움보다 Recognition을 우선했다는 점입니다.
브랜드는 기업이 최근에 만든 로고보다 소비자가 오랫동안 기억해온 모습으로 존재할 수 있습니다.
Pepsi는 그 기억을 오류로 보지 않았습니다.
오히려 브랜드 자산으로 활용했습니다.
좋은 Refresh는 과거를 지우지 않습니다. 소비자가 이미 기억하는 것을 현재에 다시 작동하게 만듭니다.
다만 반대편의 위험도 있습니다.
헤리티지 회귀는 인지 자산을 지키는 데 유리하지만,
너무 안전한 방향으로만 움직이면
새로운 시대를 대표하는 차별적 긴장감은 약해질 수 있습니다.
Pepsi의 글로벌 전개는 2024년에 본격화됐기 때문에 현재는 약 2년 반이 지난 시점입니다.
디자인의 확산과 일관성은 확인할 수 있지만, 이 Refresh가 Pepsi의 장기적인 브랜드 선호나 구매 구조에 어느 정도 영향을 미쳤는지는 조금 더 긴 관찰이 필요합니다.
BXB Insight
Refresh에서 가장 먼저 지켜야 하는 것은 새로움이 아니라 기억입니다.
2. OTOKI — Refresh
해결해야 할 문제가 명확하면 변화의 범위도 명확해집니다
오뚜기는 2024년 기존 영문 표기인 OTTOGI를 OTOKI로 변경했습니다.
이유는 비교적 명확했습니다.
기존 영문 표기가 해외 소비자에게 여러 방식으로 발음될 수 있었고,
글로벌 시장에서 더 쉽게 읽고 인지할 수 있는 이름이 필요했습니다.
영문 표기뿐 아니라 심볼도 간결하게 변경했고,
이후 주요 수출 제품에 새로운 글로벌 브랜드 시스템을 순차적으로 적용했습니다.
이 사례가 중요한 이유는 리브랜딩을 필요 이상으로 크게 만들지 않았다는 점입니다.
글로벌 사업 확대라는 기업의 변화는 큽니다.
오뚜기는 이미 70개국 이상에 수출하고 있고,
2023년 글로벌사업부를 글로벌사업본부로 격상하는 등 해외 사업 확대를 추진하고 있습니다.
하지만 브랜드의 업 자체가 달라진 것은 아닙니다.
핵심 문제는 해외 시장에서의 읽힘과 인지성이었습니다.
그래서 해결 역시 Refresh에 집중했습니다.
BXB의 평가
이 사례는 3R을 이해할 때 중요한 사실을 보여줍니다.
사업 변화의 크기와 리브랜딩 변화의 깊이는 반드시 같지 않습니다.
글로벌 사업을 크게 확대한다고 해서 브랜드까지 Rebuild할 필요는 없습니다.
브랜드의 실질적 문제가 인지성과 표현에 있다면 Refresh만으로도 충분할 수 있습니다.
오히려 문제보다 큰 리브랜딩은 기존 브랜드 자산을 불필요하게 손상시킬 수 있습니다.
다만 OTOKI에는 다음 숙제가 있습니다.
앞으로 글로벌 사업이 확대될수록,
발음하기 쉬운 OTOKI를 넘어
“글로벌 소비자에게 OTOKI는 어떤 식문화 브랜드인가?”
라는 질문이 커질 가능성이 있습니다.
현재 Refresh가 브랜드의 글로벌 접근성을 개선하는 단계라면,
다음 단계에서는 글로벌 소비자에게 OTOKI만의 역할과 의미를 정의하는
Reframe이 필요해질 수 있습니다.
아직 리뉴얼 후 약 2년이므로 장기 브랜드 효과를 확정하기에는 이릅니다.
BXB Insight
문제가 Refresh라면 Rebuild까지 갈 필요는 없습니다. 좋은 리브랜딩은 가장 많이 바꾸는 것이 아니라, 필요한 만큼 정확하게 바꾸는 일입니다.
3. 백설 — Reframe
기존 브랜드 자산을 버리지 않고 역할을 넓혔습니다
백설은 2023년 탄생 70주년을 맞아 대규모 브랜드 리뉴얼을 진행했습니다.
하지만 중요한 변화는 새로운 로고가 아니었습니다.
CJ제일제당은 백설을 기존의 설탕·밀가루·식용유 중심 ‘요리 소재 브랜드’에서 각종 소스를 포함하는 ‘요리 솔루션 브랜드’로 전환한다고 발표했습니다.
다담과 하선정을 백설 하위 브랜드로 편입하고 드레싱과 소스 등으로 포트폴리오를 확장했습니다.
이것은 Reframe입니다.
이전의 질문이
“어떤 요리 소재를 제공할 것인가?”
였다면,
새로운 질문은
“사람들의 요리를 어떻게 더 쉽게 해결할 것인가?”
가 됩니다.
브랜드가 다루는 카테고리보다 소비자에게 하는 역할이 넓어졌습니다.
그런데 백설에서 더 흥미로운 부분은 Continuity입니다.
기존 브랜드를 지우지 않았습니다.
CJ제일제당은 기존 아이덴티티를 유지하면서 눈꽃별을 보다 간결하게 만들었고,
백설이 오랫동안 축적한 한국 요리 문화의 역사와 브랜드 자산을 새로운 역할의 기반으로 사용했습니다.
현재 백설 브랜드 역시 설탕과 밀가루 같은 기존 소재부터
소스·양념·간편 조리 제품까지 하나의 브랜드 안에 연결하고 있습니다.
BXB의 평가
백설은 Reframe + High Continuity에 가까운 사례입니다.
과거의 브랜드를 부정하면서 새로운 브랜드를 만든 것이 아닙니다.
오히려
“70년 동안 요리를 해온 브랜드라면 이제 요리 소재를 넘어 요리 전체를 도울 수 있다”
는 논리로 기존 자산을 새로운 성장 범위의 근거로 사용했습니다.
2025년에도 백설 1분링처럼 빠르고 간편하게 맛을 구현하는 제품이 출시되는 것을 보면,
적어도 제품 방향에서는 요리 솔루션이라는 프레임이 실제 혁신으로 연결되고 있는 모습도 확인할 수 있습니다.
다만 리스크도 있습니다.
요리 솔루션은 확장성이 큰 만큼 굉장히 넓은 개념입니다.
거의 모든 식품 브랜드가 소비자의 요리를 돕는다고 말할 수 있습니다.
따라서 백설의 다음 과제는
Solution의 범위를 넓히는 것보다 Beksul만의 Solution이 무엇인지 선명하게 만드는 것입니다.
70년간 축적된 요리 경험이 새로운 제품에서 어떤 독점적인 Advantage로 전환되는가가 중요합니다.
BXB Insight
좋은 Reframe은 과거를 버리지 않습니다.과거의 자산이 더 큰 역할을 할 수 있도록 의미를 확장합니다.
4. 이니스프리 — Reframe
미래를 향한 전환은 필요했지만, 기존 기억과의 거리는 컸습니다
이니스프리는 2023년 큰 폭의 브랜드 변화를 단행했습니다.
아모레퍼시픽은 이를 단순한 디자인 변경이 아니라 major transformation이라고 표현했고,
기존 브랜드 콘셉트를 확장해
Effective, Nature-Powered Skincare Discovered from the Island
라는 새로운 슬로건과 세계관을 제시했습니다.
로고, 제품 디자인, 메시지, 콘텐츠의 Look & Feel까지 전반적으로 바뀌었습니다.
전략적 배경은 이해할 수 있습니다.
이니스프리는 오랫동안 제주, 자연주의, 그린티 등 매우 강한 자산을 갖고 있었습니다.
하지만 글로벌 스킨케어 시장에서는 지역적 자연주의만으로 경쟁하기보다
효능과 제품력을 더욱 분명하게 보여줄 필요가 있었습니다.
그래서 제주라는 구체적인 지역에서 더 넓은 Island라는 세계관으로,
자연주의 이미지에서 Nature-Powered + Effective라는 효능 중심의 언어로 이동했습니다.
변화의 깊이는 분명 Refresh를 넘어 Reframe입니다.
문제는 Continuity입니다.
BXB의 평가
이니스프리가 새롭게 만들고 싶었던 세계관은 이해됩니다.
하지만 소비자에게 기존의 제주, 녹색, 자연주의, 그린티는 단순한 디자인 소재가 아니었습니다.
수년간 반복 노출되며 축적된 Memory Structure였습니다.
그래서 이 사례를 볼 때 핵심 질문은 이것입니다.
세계관을 확장할 때 기존 세계관은 새로운 세계관의 기반이 되었는가, 아니면 새로운 세계관을 위해 밀려났는가?
백설과 비교하면 차이가 더 선명합니다.
백설은 기존의 요리 자산을 끌어안고 소재 → 솔루션으로 확장했습니다.
반면 이니스프리는 글로벌 신규 고객에게 더 현대적이고 효능 중심인 브랜드로 보이기 위해
기존 정체성과의 거리를 상대적으로 크게 벌렸습니다.
그 선택 자체가 잘못이라고 단정할 수는 없습니다.
그러나 신규 고객을 위한 Relevance가
기존 고객의 Recognition까지 Reset해서는 안 됩니다.
2024년 아모레퍼시픽그룹 전체는 성장했지만
회사는 주요 계열사 가운데 이니스프리의 매출이 감소했다고 밝혔습니다.
물론 중국 사업 구조 변화, 채널 변화, 경쟁 심화 등 여러 요인이 존재하기 때문에
이를 리브랜딩의 결과로 직접 연결해서는 안 됩니다.
따라서 이니스프리는 실패한 리브랜딩이라고 규정할 사례가 아닙니다.
오히려 약 3년이 지난 지금 살펴볼 질문이 분명해졌습니다.
새로운 글로벌 고객에게 얻은 관련성은 얼마나 컸는가.
그리고 그 과정에서 기존 고객이 가지고 있던 이니스프리의 기억과 신뢰는 얼마나 유지됐는가.
Reframe은 Reset이 아닙니다.
이니스프리 사례가 주는 가장 중요한 교훈입니다.
BXB Insight
새로운 고객에게 필요한 브랜드가 되는 것과, 기존 고객이 사랑했던 브랜드를 부정하는 것은 다른 문제입니다.
5. Kia — Rebuild
로고를 바꿨기 때문에 변한 것이 아니라, 회사를 바꾸고 있었기 때문에 로고도 바뀌었습니다
2021년 기아는 Kia Motors에서 Kia로 사명을 변경하고,
'Movement that inspires'
라는 새로운 브랜드 목적을 발표했습니다.
하지만 변화는 이름과 로고에서 끝나지 않았습니다.
기아는 전통적인 자동차 제조사를 넘어
Sustainable Mobility Solutions Provider로 전환하겠다고 선언했고,
장기 전략 Plan S를 통해 전동화, PBV, 고객 경험과 미래 모빌리티 사업을 함께 추진했습니다.
즉 변화가
Brand → Product → Service → Experience → Business
로 내려갔습니다.
이것이 Rebuild입니다.
BXB의 평가
Rebuild에서 가장 중요한 것은 선언과 실제 행동 사이의 일치입니다.
기업이
“우리는 이제 모빌리티 회사입니다”
라고 말하는 것만으로는 Rebuild가 되지 않습니다.
제품, 투자, 고객 경험, 조직과 사업의 방향이 실제로 달라져야 합니다.
기아는 2021년 이후 EV와 PBV 등 새로운 제품·사업 영역을 지속적으로 확대했고,
현재도 공식적으로 Sustainable Mobility Solutions Provider라는 기업 비전을 유지하고 있습니다.
시간도 충분히 지났습니다.
2021년 리브랜딩 이후 약 5년 이상이 경과했습니다.
기아의 연결 매출은 2021년 약 69.9조 원에서 2025년 약 114.1조 원으로 증가했습니다.
또한 기아가 공개한 2026 Brand Roadmap에 따르면 브랜드 가치는 2021년 대비 약 40% 증가해
2025년 85억 달러에 도달했습니다.
물론 이 성과를 리브랜딩 하나의 효과라고 해석해서는 안 됩니다.
제품 경쟁력, 산업 환경, 전동화, 가격 믹스 등 다양한 변수가 함께 작용합니다.
다만 브랜드의 선언과 실제 사업 성장이 같은 방향으로 움직였는지를 판단할 수 있는 충분한 후속 증거가 존재한다는 점은 중요합니다.
하지만 Kia에게도 다음 질문은 남습니다.
Mobility는 이제 자동차 산업에서 낯선 단어가 아닙니다.
많은 자동차 회사가 Mobility와 Experience를 이야기합니다.
따라서 Rebuild 이후 더 중요한 것은
“Kia만의 Mobility는 무엇인가?”
를 지속적으로 제품과 경험으로 증명하는 일입니다.
Rebuild는 한 번의 선언으로 끝나지 않습니다.
다음 행동이 계속 이전 선언을 증명해야 하는 구조입니다.
BXB Insight
Rebuild의 신뢰는 새로운 CI에서 만들어지지 않습니다. 그 이후 실제로 무엇이 달라졌는가에서 만들어집니다.
6. Decathlon — Rebuild
브랜드를 바꾸는 데서 멈추지 않고
브랜드가 작동하는 방식을 바꿨습니다.
Decathlon은 2024년 새로운 브랜드 목적,
'Move People Through the Wonders of Sport'
와 함께 새로운 포지셔닝과 비주얼 아이덴티티를 공개했습니다.
그러나 공식 자료를 보면 Decathlon 역시 단순 리브랜딩으로 보기 어렵습니다.
회사는 새로운 Purpose에 맞춰 고객 경험을 재설계하고, 지속가능성을 강화하고,
회사를 end-to-end로 현대화하기 위한 전략을 수립했습니다.
공식적으로도 이를 비즈니스 모델 자체를 변화시키기 위한 전략으로 설명합니다.
또한 복잡했던 브랜드 포트폴리오를 재구성해 Decathlon을 글로벌 Masterbrand로 강화하면서
9개 Category Specialist와 4개 Expert Brand로 구조를 정리했습니다.
이 변화는 실제 접점과 운영에도 내려가기 시작했습니다.
2024년에는 신규 또는 현대화된 매장이 200개에 달했고, 제품 포트폴리오 재구성을 추진했으며,
디지털 매출은 전체 매출의 20%를 차지했습니다.
매출도 환율 영향을 제외하면 전년 대비 5.2% 성장했습니다.
2025년에는 GMV가 7.1%, 현지통화 기준 순매출이 5.6% 증가했고
EBITDA는 21%, 순이익은 16% 증가했다고 회사가 발표했습니다.
역시 이 숫자를 리브랜딩의 직접 효과로 볼 수는 없지만,
브랜드 변경과 동시에 추진한 운영·포트폴리오·디지털 변화가 실제 비즈니스 실행으로 이어지고 있다는 점은 확인할 수 있습니다.
BXB의 평가
Decathlon은 Rebuild를 설명하기 좋은 사례입니다.
새 Purpose를 만든 뒤 그 문장을 광고에만 사용하지 않았습니다.
Brand Portfolio, Store, Digital, Sustainability, Customer Experience,
Business Model까지 연결했습니다.
즉 브랜드가 어떻게 보이는지뿐만 아니라,
브랜드가 어떻게 작동하는지를 바꾸고 있습니다.
다만 Rebuild에는 통합의 역설이 있습니다.
Decathlon은 과거 Quechua, Kipsta, Domyos 등
스포츠별 브랜드가 소비자에게 전문성을 전달하는 역할을 해왔습니다.
Masterbrand를 강화하고 브랜드 구조를 단순화하면 전체 Decathlon의 힘은 커질 수 있습니다.
반대로 각 전문 브랜드가 갖고 있던 세부 카테고리의 전문성과 팬덤이 흐려질 가능성도 있습니다.
따라서 앞으로 봐야 할 것은 단순히 Decathlon 브랜드의 인지도가 높아졌는지가 아닙니다.
통합이 전문성을 희석하지 않으면서 더 강한 브랜드 구조를 만들었는가입니다.
리브랜딩 후 약 2년 반이 지난 만큼 초기 성과는 확인할 수 있지만,
Rebuild의 장기적 효과를 판단하려면 조금 더 시간이 필요합니다.
BXB Insight
Rebuild는 브랜드가 어떻게 보이는지를 바꾸는 일이 아니라, 브랜드가 어떻게 작동하는지를 바꾸는 일입니다.
여섯 브랜드를 다시 놓고 보면
브랜드 | 시점 | BXB 3R | Continuity | 지금 볼 수 있는 것 |
Pepsi | 2023~24 | Refresh | 높음 | 브랜드 기억을 보존한 글로벌 표현 전환 |
OTOKI | 2024 | Refresh | 높음 | 글로벌 인지성 개선과 적용 확대 |
백설 | 2023 | Reframe | 높음 | 기존 요리 자산을 활용한 포트폴리오 확장 |
이니스프리 | 2023 | Reframe | 상대적으로 낮음 | 신규 글로벌 Relevance와 기존 기억의 단절 사이의 긴장 |
Kia | 2021 | Rebuild | 중~높음 | 브랜드 선언이 제품·사업·브랜드 가치로 이어지는 장기 변화 |
Decathlon | 2024 | Rebuild | 중간 | Purpose가 포트폴리오·매장· 디지털·운영까지 내려가는 과정 |
이 표에서 가장 중요한 것은 Refresh < Reframe < Rebuild라는 순위가 아닙니다.
Rebuild가 Refresh보다 우수한 것도 아닙니다.
문제의 깊이와 변화의 깊이가 맞아야 합니다.
그리고 이번 사례를 살펴보면 또 하나가 분명해집니다.
"좋은 리브랜딩은 무엇을 바꿀지만 결정하지 않습니다."
무엇을 남길지도 결정합니다.
Pepsi는 소비자가 기억하던 과거의 모습을 다시 가져왔습니다.
OTOKI는 기존 브랜드를 유지하면서 글로벌 인지 문제만 해결했습니다.
백설은 70년의 요리 자산을 새로운 요리 솔루션의 근거로 사용했습니다.
이니스프리는 더 큰 글로벌 가능성을 위해 기존 세계관과의 거리를 크게 벌렸습니다.
Kia는 기존의 Movement라는 기업의 역사를 새로운 Mobility 사업과 연결했습니다.
Decathlon은 모두를 위한 스포츠라는 기존 철학을 유지하면서 사업 시스템을 다시 설계하고 있습니다.
결국 리브랜딩에서 중요한 질문은 두 가지입니다.
어디까지 바꿔야 하는가?
그리고
무엇은 반드시 남겨야 하는가?
BXB는 첫 번째 질문을 Refresh / Reframe / Rebuild로 봅니다.
두 번째 질문을 Continuity로 봅니다.
Reframe은 Reset이 아닙니다
이번 여섯 사례 중 특히 백설과 이니스프리의 비교는 중요한 시사점을 줍니다.
둘 다 2023년 Reframe에 가까운 변화를 진행했습니다.
하지만 접근은 달랐습니다.
백설은 기존의 역사와 요리 자산을 새로운 역할의 증거로 사용했습니다.
이니스프리는 미래의 글로벌 소비자에게 더 적합한 브랜드가 되기 위해
기존 세계관과 더 큰 거리를 만들었습니다.
둘 중 하나가 반드시 맞고 하나가 틀렸다는 의미는 아닙니다.
기업마다 해결해야 할 문제가 다릅니다.
다만 한 가지는 분명합니다.
브랜드의 미래를 만들기 위해 브랜드의 과거까지 부정할 필요는 없습니다.
기존 정체성은 때로 변화의 장애물이지만,
때로는 경쟁사가 돈으로 쉽게 만들 수 없는 가장 강력한 자산입니다.
그래서 Reframe은 Reset과 달라야 합니다.
그렇기에 리브랜딩에 앞서 업체를 고르는 기준도 까다로워야 합니다.
리브랜딩의 성공은 발표 직후 시점보다 그 이후에 드러납니다
새로운 로고가 공개되는 순간에는 모든 것이 달라 보입니다.
하지만 진짜 평가는 그 다음부터 시작됩니다.
새로운 고객이 들어왔는가?
기존 고객은 남았는가?
새로운 브랜드 의미가 기억되고 있는가?
제품과 포트폴리오가 그 의미를 증명하고 있는가?
그리고 이전의 성공이 다음 제품과 다음 시장으로 이동하고 있는가?
이것은 한 번의 캠페인으로 확인하기 어렵습니다.
그래서 리브랜딩은 충분한 시간이 지난 뒤 다시 봐야 합니다.
Launch Impact와 Brand Effect는 같지 않습니다.
화제가 됐다는 것과 브랜드가 강해졌다는 것도 다릅니다.
리브랜딩 사례를 더 깊게 보는 BXB CO. 관련 콘텐츠
리브랜딩 사례를 볼 때 자주 묻는 질문
리브랜딩 성공 사례는 어떤 기준으로 평가해야 하나요?
새 로고나 캠페인의 화제성만으로 평가하기 어렵습니다. BXB CO.는 문제의 깊이와 변화의 깊이가 맞았는지, 기존 브랜드 자산을 얼마나 이어갔는지, 그리고 시간이 지난 뒤 소비자 행동과 사업 실행에 무엇이 남았는지를 함께 봅니다.
리브랜딩 효과는 얼마나 지나야 알 수 있나요?
초기 디자인 반응과 PR 효과는 1년 안에도 볼 수 있지만, 신규 고객 유입과 기존 고객 유지, 재구매, 브랜드 의미의 정착은 더 긴 시간이 필요합니다. 일반적으로 2~3년부터 Brand Effect를 보기 시작할 수 있고, 3년 이후에는 신제품·카테고리·시장으로 성장 효과가 전이되는지까지 더 본격적으로 확인할 수 있습니다.
브랜드 리뉴얼과 리브랜딩은 무엇이 다른가요?
브랜드 리뉴얼은 로고, 패키지, 비주얼 언어처럼 표현 체계를 현대화하는 Refresh의 대표적인 실행 형태일 수 있습니다. 리브랜딩은 필요에 따라 브랜드의 역할을 다시 정의하는 Reframe이나 제품·포트폴리오·채널·경험까지 성장 구조를 바꾸는 Rebuild까지 포함할 수 있습니다.
리브랜딩에서 기존 브랜드 자산은 얼마나 유지해야 하나요?
모든 과거 자산을 유지할 필요도, 모두 버릴 필요도 없습니다. 소비자가 브랜드를 알아보고 신뢰하고 선택하는 데 기여해온 Distinctive Asset과 Memory Structure는 다음 성장에 도움이 되는지 먼저 평가한 뒤 유지·재해석·폐기를 결정해야 합니다.
리브랜딩이 기대만큼 효과를 내지 못하는 이유는 무엇인가요?
표현의 문제를 사업 구조까지 과도하게 바꾸거나, 반대로 성장 구조의 문제를 로고 변경만으로 해결하려 할 때 문제가 생길 수 있습니다. 또 신규 고객을 위한 변화가 기존 고객의 기억과 신뢰를 불필요하게 끊거나, 전략 선언이 제품·채널·고객 경험의 실제 변화로 이어지지 않을 때도 효과가 약해질 수 있습니다.
BXB CO.
비바이비컴퍼니는 리브랜딩을 단순히 브랜드를 새롭게 보이게 만드는 일로 판단하지 않습니다.
현재의 브랜드 문제가 표현에 있는지,
브랜드가 하는 일의 정의에 있는지,
아니면 제품·포트폴리오·채널·경험까지 이어지는 성장 구조에 있는지를 먼저 봅니다.
그리고 변화만큼 중요하게 기존 브랜드에서 무엇을 남겨야 하는가를 함께 판단합니다.
BXB CO. - Rebranding Frame - 3R
Refresh
표현을 다시 정의합니다.
Reframe
업과 역할을 다시 정의합니다.
Rebuild
성장 구조를 다시 설계합니다.
성공적인 리브랜딩은 많이 바꾸는 일이 아닙니다.
문제의 깊이에 맞게 바꾸고, 다음 성장에 필요한 자산은 남기는 일입니다.
BXB CO. is a Brand Consultancy focused on sustainable brand growth.
